לאחרונה השתתפתי במפגש שיזמה ענבל מרטינז במגדל, תחת הכותרת ״תוכניות עבודה 2027, מה על הפרק?״
בעיניי, עצם היוזמה לקבץ סביב שולחן אחד אנשים שעוסקים בלמידה, בפיתוח ובניהול, ולעצור יחד מול השאלות הבוערות של עולם העבודה, היא לקיחת אחריות.
דיברנו על האצה ומהירות תגובה, על המעבר מתפקידים לכישורים, על מנהיגות, על עומס ושחיקה, וגם על בינה מלאכותית.
אני באה מעולם הניהול, וככל שאני עובדת עם מנהלות ומנהלים, אני מבינה שהם לא תמיד זקוקים לעוד ידע. הידע נמצא היום בכל מקום.
הם זקוקים למקום שבו יוכלו לחשוב יחד עם מנהלות ומנהלים אחרים, להרחיב את נקודת המבט, להתמודד עם דילמות ולקבל החלטות בתוך מציאות שמשתנה כל הזמן.
אבל מתוך כל השאלות שעלו, נשארתי בעיקר עם שאלה אחת:
מי האנשים שהמנכ״ל רוצה לצידו בהנהלה בתקופה הזאת?
האם אלה שיודעים להגיב הכי מהר?
אלה ששולטים בכלים החדשים?
אלה שמצליחים להניע אנשים בתוך חוסר ודאות?
או דווקא אלה שיודעים לעצור, לראות את התמונה הרחבה ולהפעיל שיקול דעת?
כנראה שאין כאן תשובה אחת.
השאלה הזאת נשארה איתי גם אחרי המפגש. היום מצפים ממנהלות וממנהלים להגיב מהר, אבל לא לקבל החלטות פזיזות. לתת לאנשים עצמאות, אבל לא לוותר על אחריות ועל תוצאות. לאמץ כלים חדשים, ובאותו זמן להחליט איפה עדיין נחוצים שיחה ושיקול דעת אנושי.
וכשכל זה קורה בתוך יום עמוס, לא תמיד יש זמן או מקום לעצור ולחשוב. בדוח העולמי של Gallup לשנת 2026, 45% מהמנהלים דיווחו שחוו לחץ רב ביום הקודם.
מה קורה לי בתוך הסיטואציה הזאת?
אבל גם כשמצליחים לעצור, לא מספיק לשאול מה קורה בארגון. צריך לשאול מה קורה לי בתוך הסיטואציה הזאת.
מה גורם לי למהר לתת תשובה? מתי אני דוחה שיחה קשה? אילו הנחות אני מביאה איתי להחלטה, ואילו ערכים הייתי רוצה שינחו אותה?
לאחרונה הקשבתי לשיחה של יעל דרומי עם ד״ר קרן צוק. קרן דיברה על האפשרות להגדיל את המרווח בין מה שמפעיל אותנו לבין התגובה שלנו. היא הציעה לעצור, אפילו לרגע לפני פגישה, ולבדוק עד כמה אנחנו נוכחים בה.
אהבתי את המחשבה הזאת. העצירה לא חייבת להיות גדולה. לפעמים מספיק לשאול: מה אני רוצה שיקרה בפגישה הזאת? ומה אני מביאה איתי לתוכה, שאולי ישפיע על הדרך שבה אקשיב או אגיב?
גם הבינה המלאכותית שעלתה במפגש מחזירה אותי לשאלת החשיבה העצמאית. היא יכולה לעזור לנו לבחון אפשרויות ולראות דברים שלא חשבנו עליהם. אבל האחריות לשאול מה חשוב, לשקול את ההשלכות ולבחור איך לפעול נשארת שלנו.
בשבילי, זה חלק מכיול המצפן הניהולי. לעצור מספיק כדי להבחין במה שמפעיל אותי, לחשוב עם אחרים, ואז לבחור איך לפעול.
איך אני משפיעה על השינוי בארגון שלי?
כי השינוי בארגון לא מתרחש רק בהחלטות הגדולות של ההנהלה. הוא מתרחש גם בשאלות שאנחנו בוחרים לשאול, בשיחות שאנחנו מחליטים לפתוח ובאחריות שאנחנו לוקחים על החלטות קשות.
אז לצד השאלה שנשארה איתי מהמפגש, ״מי האנשים שהמנכ״ל רוצה לצידו בהנהלה?״, אני רוצה להשאיר כאן שאלה נוספת:
איך אני, מהמקום שלי, משפיעה על השינוי בארגון שלי?
