לפני חודש וחצי חגגנו אירוע משפחתי. כדי להשלים את ההופעה שלי, חיפשתי ברשת נעלי סניקרס לבנות.
וואלה, בהתחלה זה היה שירות מצוין. הרשת "הקשיבה" לי, הבינה מהר מאוד מה הטעם שלי, ועזרה לי למצוא את הזוג המושלם.
אבל מאז עבר חודש וחצי. האירוע נגמר, הנעליים נקנו, ואני כבר מזמן במשימה הבאה. והפיד שלי? הוא עדיין תקוע שם. כל היום, בכל מקום, אני מקבלת הצעות לסניקרס לבנות. מה שהיה לפני חודש "שירות מותאם אישית", הפך היום למטרד ולרעש רקע. האלגוריתם ננעל על העבר שלי, ולא משחרר.
המלכודת של "דיאטת המידע"
בסוף השבוע קראתי את המסה המטלטלת של ד"ר מיכה גודמן ב"7 ימים" (וב-ynet), והבנתי שהסניקרס הן רק הסימפטום למשהו עמוק הרבה יותר.
גודמן טוען שהבינה המלאכותית מעצבת לנו "דיאטת מידע". המטרה של האלגוריתם היא לנצח במלחמה על הקשב שלנו. וכדי לעשות את זה, הוא לא מראה לנו את מה שאנחנו צריכים לדעת, אלא את מה שירגש אותנו, יכעיס אותנו, או פשוט – יאשר את מה שאנחנו כבר יודעים.
הוא יוצר סביבנו "בועה" שממחזרת את העבר שלנו (את מה שחיפשנו, את הדעות שלנו), ומסתירה מאיתנו את המציאות המשתנה.
מחדר החדשות לחדר הישיבות
כיועצת אסטרטגית, המאמר של גודמן הכה בי, כי אני פוגשת את "אפקט הסניקרס הלבנות" הזה כמעט בכל חדר הנהלה שאני נכנסת אליו.
קל לנו לחשוב שהבינה המלאכותית והנתונים מייצרים עבורנו תמונת מציאות. זה נותן לנו ביטחון. זה גורם לנו להרגיש שאנחנו רואים את "כל התמונה". אבל האמת היא אחרת:
AI לא יוצר הטיות ניהוליות – הוא פשוט עושה להן סקייל (Scale).
אם הנהלה רגילה לקבל החלטות מתוך "הטיית האישור" (Confirmation Bias), כלומר, לחפש רק נתונים שמצדיקים את ההחלטה שכבר קיבלנו, הבינה המלאכותית רק תעזור לה לעשות את זה מהר יותר ויעיל יותר.
אנחנו נקבל דוחות מפורטים שיסבירו למה המוצר הישן שלנו (ה"סניקרס" של שנה שעברה) הוא עדיין הדבר הנכון להשקיע בו, פשוט כי המערכת ניזונה מהצלחות העבר. אנחנו נראה יותר גרפים, יותר מספרים ויותר ביטחון עצמי, אבל נקבל אפס בהירות.
המחיר העסקי של הבועה
כשאנחנו מנהלים מתוך "דיאטת המידע" הזו, אנחנו מסתכנים בשלושה דברים:
- עיוורון הזדמנויות: אנחנו ממשיכים לפתור את הבעיה של אתמול, ומפספסים את הצורך החדש של הלקוח שמתהווה ממש עכשיו (מחוץ לבועה שלנו).
- קיטוב ארגוני: מחלקות שונות בארגון ניזונות מ"דיאטות מידע" שונות, מה שיוצר נתק וחוסר יכולת לייצר שפה משותפת.
- אשליית שליטה: אנחנו חושבים שאנחנו מנהלים את העסק, אבל בפועל אנחנו מנוהלים על ידי דפוסים אוטומטיים.
הפתרון: עקרון הבהירות (The Clarity Principle)
גודמן מדבר על הצורך ב"רגולציה אנושית" ובאקטיביות כדי להחזיר את השליטה. אני לוקחת את זה לעולם הניהולי וקוראת לזה "עקרון הבהירות".
מנהיגות עסקית לקראת 2026 כבר לא נמדדת ביכולת "להשיג מידע". המידע קיים, והוא מציף אותנו. המנהיגות החדשה נמדדת ביכולת לסנן.
להיות מנהיג עם בהירות זה אומר להיות מסוגל לעצור את ה"טייס האוטומטי". זה אומר לשאול את השאלות שהאלגוריתם (והאגו שלנו) לא רוצים שנשאל:
- האם אנחנו משקיעים בזה כי זה העתיד, או כי זה מה שעבד לנו בעבר?
- איזה מידע אנחנו לא רואים בדשבורד שלנו?
- איפה מסתתרת ההזדמנות שהמתחרים שלנו, שגם הם שבויים באותה בועה – מפספסים?
השורה התחתונה האלגוריתם ימשיך להציע לי סניקרס לבנות. זה התפקיד שלו.
התפקיד שלי הוא לדעת מתי להגיד "תודה, אבל כבר התקדמתי", ולהתחיל לחפש את הדבר הבא, ביחד עם האנשים בצוות שלי.
לקראת השנה החדשה, אני מזמינה אתכם לבדוק: איפה בתוכנית העבודה שלכם אתם רודפים אחרי "הסניקרס של אתמול", ואיפה אתם באמת מייצרים בהירות לעתיד?
שתהיה לכם שנת עסקים מוצלחת, סיגל.
